1.1以公平、公正、客观原则下进行全体员工之绩效考核，提供调薪、升迁、奖金、异动、分红、奖惩、训练发展及培育等依据，以期达成公司经营目标及员工成长的标竿。

　　2.12.1本公司试用期满之正式员工与人力派遣员工(不包括复职未满3个月、留职停

　　4.1工作计划项目及目标：于下列状况下，由员工与主管讨论达成共识后，签准成为个人年度工作计划项目及目标；目标设定原则：需具体、可量化、有时间性并可达成的。

　　4.1.1公司年度经营方针确定后，根据部门及单位重点方针与日常管理目标设定。

　　4.2工作状况检讨：针对设定的年度工作计划项目及目标，于每年年中与年底检讨实际工作状况，必要时，经员工与主管讨论达成共识后，修正工作计划项目或目标。

　　4.3员工自我评核：员工对个人工作表现进行评估，提供给主管作为绩效参考。

　　4.4考绩评核：主管依该年度考核期间的员工工作表现评定，并施以等第排序。

　　注：员工转任新单位在绩效考核期间未满3个月者，由新单位主管洽原单位主管共同评核之。

　　6.1.1每年1月至6月份为上半年绩效，将于7月份各别通知等第，并进行「S04-T146 辅导计划」。

　　6.1.2每年7月至12月份为下半年绩效，将于次年1月份各别通知等第，并进行「S04-T146 辅导计划」。

　　6.1.3连续二次考绩列为A+者，将进行「S04-T147人才培育发展计划」。

　　6.2.2 职能绩效与工作绩效占考核的百分比，依据公司发展需要，每年检讨修订之。

　　6.2.3 绩效评核项目与考评皆在绩效评核表(附件一S04-T144)，此考核表分为

　　注 : 当年度曾受记申诫(含)以上之处分或有旷职纪录者，当年度考绩不得列为A等以上。

　　6.4.3 绩效评核表占50%，个人的PDIP或部门团队目标达成状况为50%，视为

　　6.5.1初次绩效面谈：主管与所属人员针对工作计划目标执行状况的检讨与自我评核，进行互动；并沟通下一年的工作目标，达成共识。

　　6.5.2二次绩效面谈：绩效考评等第确定后，主管告知所属人员结果；并对绩效考评A+卓越或D亟待加强改善同仁，沟通发展或辅导计划。

　　6.6.1 人资部门汇总各部门之绩效评核数据，并由管理处主管召集各「处长级(含)主管」召开人评会，讨论评核等第分配合理性，必要时调整之。

　　6.6.3 人资单位需发出「S04-T145 绩效评核通知单」给予书面评核之同仁的初评与复评主管填写其优点与待加强说明。

　　6.7.2部门主管(理级)以上人员得依需要随时向人资部门调阅所属人员考绩

　　7.1.1针对绩效评核为D等(亟待加强)之同仁，送交人评会决议是否留任观察或资遣。

　　7.1.2针对绩效评核为C等(待加强)之同仁，主管应协助找出无法达成目标的原因，并拟定提升能力与绩效的辅导计划，辅导期原则上6个月。

　　7.1.2 间接人员之辅导计划(附件二S04-T146)，经员工本人签字同意后，送

　　7.1.3 间接人员之辅导计划需每月月底检讨，书面通知绩效主办；未收到进度报告时，绩效主办同仁需追踪进度。

　　7.1.4 辅导期满时，若确定不适任，送交人评会决议是否留任观察或资遣。

　　7.2.1针对绩效评核连续两次为A+等的同仁，主管应与部属讨论未来生涯规划以及发展计划，订出二年期的人才培育发展计划(附件三S04-T147)，主管应积极协助并提供相关资源。

　　7.2.3 人才培育发展计划需每季检讨，书面通知绩效主办；未收到进度报告时，绩效主办同仁需追踪进度。

　　8.2 考绩为「A」者则符合调整薪资或晋升资格，将是公司营运状况，配合调薪与

　　8.3 考绩为「B」者则符合调整薪资或晋升资格，将是公司营运状况，配合调薪与

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